diumenge, 27 de novembre del 2011

XI Congrés d'Escoles Catòliques (2011.11.26 )


Sota el lema "El lideratge educatiu, motor del canvi", prop de 1.500 representants d'institucions titulars i responsables de centres educatius han participat en el XI Congrés d'Escoles Catòliques, celebrat a Madrid els dies 24, 25 i 26 de novembre. El Congrés ha tingut també un ampli seguiment a les xarxes socials i per Internet. La síntesi del treball realitzat queda reflectida en les conclusions del congrés que la FEDAC fa seves:
CONCLUSIONS:
1a) La transformació de l'educació no és una utopia, sinó que es constata ja en els nous requeriments d'ensenyament i aprenentatge, més centrats en l'alumne, en els nous models organitzatius, més horitzontals, participatius i col·laboratius, en els indicadors de avaluació nacionals i internacionals, etc. La FEDAC no només constata aquesta evidència, sinó que adoptarà una actitud emprenedora. Tenim l'obligació de adequar-nos a la nova realitat dels nostres alumnes i contribuir a que l'educació d'avui prepari per a la societat de demà.

2a) En aquesta línia la nostra oferta educativa cristiana ha d'impulsar un canvi de paradigma en l'educació de la fe i en la dimensió espiritual, el que exigeix ​​educadors amb fe i amb competència espiritual, és a dir, amb la llibertat dels Fills de Déu i amb el compromís de "guanyar la vida" per als altres, de manera que ajudin els alumnes a assumir el seu projecte de vida donant prioritat a les necessitats de l'altre. El nostre lideratge educatiu ha de ser un lideratge acollidor, profètic i transformador.

3a) Les maneres d'organització verticals estan donant pas a nous models de lideratge, de govern, de treball i de presa de decisions més descentralitzats i col·lectius, per enfortir la identitat i implicació institucional. Són fruits d'una revolució "glocal", on l'aprenentatge ha de concebre des de la globalitat, on es pensa en global i actua en local i viceversa, per evitar els perills de l'aïllament, la fragmentació, l'autosuficiència o la uniformitat.

4a) Els alumnes de les nostres aules estan canviant fruit, en part, de les seves experiències amb la tecnologia. En la mesura que els alumnes estan més urgits per un futur més interactiu i autònom, la pedagogia conservadora es fa menys efectiva. Per això, l'educació necessita una nova pedagogia capaç d'orientar el quefer professional docent cap a les necessitats i interessos dels alumnes. La mateixa tecnologia que introdueix canvis en educació ens proporcionarà les eines per implementar noves formes d'aprenentatge més efectives i reals.

5a) En temps de crisi l'educació és clau. Avui hi ha un cert consens internacional al voltant dels factors que podrien millorar la qualitat del sistema educatiu: l'autonomia escolar, l'enfortiment i impuls del lideratge en els centres educatius; l'avaluació dels docents com a mecanisme de diagnòstic per al suport i millora de la seva capacitació professional, i un canvi curricular que redefineixi què s'espera que els alumnes hagin après en acabar l'ensenyament obligatori. Cadascun d'aquests elements es converteix en imprescindible per a les escoles compromeses amb el canvi, i per això es necessita més finançament, més personal educatiu i més recursos.

6a) La revolució social-media necessita d'un model pedagògic que inclogui noves dimensions com les xarxes socials, una tecnologia més flexible i col·laborativa tot, al servei d'un projecte educatiu que aposti per les intel·ligències múltiples, la personalització de l'aprenentatge, models cooperatius i metodologies proactives. La FEDAC ha d’apostar per fer realitat aquest model, per una escola que redefineixi els seus fins i possibiliti que tots els alumnes desenvolupin el seu propi projecte vital d'aprenentatge.

 
7a) Per aconseguir aquests canvis de paradigma cal una concepció nova del lideratge. Els equips directius dels centres necessiten passar d'un rol marcat per la gestió, cap a un lideratge que il·lusioni, que sàpiga afrontar nous reptes, que defineixi objectius i que involucri tots els agents en el Projecte Educatiu del Centre. Per això, la FEDAC seguirà insistint en la importància de la selecció, formació, desenvolupament professional, acompanyament i entrenament dels equips directius dels seus centres.

8a) La FEDAC ha apostat des d’un principi i seguirà apostant per incorporar valors fonamentals de la fe cristiana com a part nuclear dels seus centres. Per la recuperació del "valor de ser mestre" tenint a Jesús, el Mestre, com a referent vital, com a mediador i intèrpret, facilitant la construcció de l'ésser humà de forma integral.

9a) Finalment, en l'actual panorama polític és important escometre la millora educativa des d'una òptica global que eviti la fragmentació i les solucions parcials i aïllades, i impliqui tots els sectors de la societat. Segueix sent urgent i necessari consolidar el Pacte Educatiu amb un ampli consens que ens centri en el veritablement important: l'alumne i la seva educació.

dimarts, 22 de novembre del 2011

Capacitat per créixer


 
Els Entorns Personals d'Aprenentatge (PLE, per les seves sigles en Anglès de Personal Learning Environment) són sistemes que permeten a les persones prendre el control i gestió organitzat del seu propi aprenentatge en entorns TIC, com una escola o un lloc de treball.
Això fa èmfasi al suport als alumnes d'un centre, entre altres coses, a:
- Fixar els seus propis objectius de aprenentatge en les tasques, deures, exàmens ... d'escoles 2.0.
-  Gestionar el seu aprenentatge, la gestió dels continguts i processos davant quantitats ingents deinformació.
-  Comunicar-se amb altres en el procés i aconseguir així els objectius de aprenentatge.
Els conceptes importants en un PLE inclouen la integració dels episodis d'aprenentatge formals i
informals en una experiència única, el ús de xarxes socials que poden creuar les fronteres institucionals i la utilització de protocols de xarxa (Peerto-Peer, serveis web, sindicació de continguts) per connectar una sèrie de recursos i sistemes dins d'un espai gestionat personalment.
Definir l'estructura d'un PLE resulta complicat, en primer lloc perquè els PLEs són eines complexes, molt personals, adaptables, i en permanent  evolució. Tampoc hi ha fins a la data un consens prou ampli com per donar per tancada aquesta qüestió. No obstant, l'important no és tant el trobar la recepta o la formula exacta, com a ésser conscients de quins són els elements que graviten al voltant d'un PLE i les relacions que s'estableixen entre aquests elements, així com les utilitats del mateix i la manera com pot servir als nostres propòsit i interessos i als de la comunitat de referència, ja sigui virtual o real, en la que estiguem immersos.
No obstant això, per a una primera aproximació, podríem establir na aproximació a una estructura de un PLE en base a tres elements: Eines, Recursos i Xarxa Personal d'Aprenentatge. És a dir, per una part tenim els elements, artefactes, i tecnologies que ens permeten buscar, classificar, elaborar i compartir la informació i el coneixement. D'altra banda tenim els recursos en si mateixos, és a dir, la informació, el coneixement, les dades nosaltres i el nostre PLE. I finalment tenim la Xarxa Personal de Aprenentatge, que és la xarxa de persones amb la qual mantenim contacte i que amplien el nostre camp de aprenentatge, accés a dades, etc., i amb el que compartim i contrastem el coneixement i les dades que ens proporciona el PLE.
El desenvolupament i gestió d'un PLE és una vegada més un procés obert, flexible, variable, i fins i tot es pot dir caòtic, en el sentit que va evolucionant en funció del que totes les possibles interconnexions que sorgeixen van aportant. En aquest sentit és un procés viu i és aquí on resideix en última instància la seva diferència, seu interès i la seva efectivitat com eina d'aprenentatge.
Tot inici d'un PLE part de la existència per part de l'usuari d'un interès, ja sigui personal o professional, i del desig de seguir aprofundint en el coneixement i en la recerca de solucions o alternatives per al assumpte en qüestió així com en la  difusió d'aquestes. Aquest desig inicial ens porta habitualment a la  recerca d'informació sobre el tema, informació que arribat un punt necessitem començar guardar i  classificar. Aquí comencen a en entrar en joc els marcadors socials, o els arxius en línia, ja sigui per documents o per a arxius audiovisuals.
També ens podem subscriure a els blocs o llocs web mitjançant serveis com RSS o Google reader o altres. Més tard podem començar a detectar que ja existeixen comunitats virtuals o persones que comparteixen les nostres mateixes inquietuds, i vam començar a participar tant en la xarxa de cursos de Moodle del nostre centre o la plataforma institucional, com en xarxes socials, on podem compartir la informació i conèixer gent, com en microblogs, com twitter, que encara que van néixer amb vocació més social, s'han transformat en potentíssimes eines de recerca de informació.
Més tard, però no necessàriament en aquest ordre, podem començar a sentir la necessitat d'expressar i donar a conèixer alguna cosa sobre el tema que ens interessa, per la qual cosa podem publicar un bloc, que al seu torn ens donarà un flux de opinions i dades amb les persones que el llegeixin. I així poc a poc anem descobrint noves eines i utilitats que ens brinden noves possibilitats, com fer una presentació a Slideshare, Prezzi, o publicar un document en Goggle Doc per compartir amb altres usuaris.
Quan aquest procés s'ha posat en marxa, un mateix va guanyant confiança i és la pròpia xarxa personal d'aprenentatge la qual anirà sobre la marxa clarificant dubtes, aportant solucions, i generant noves vies a explorar.
Un PLE pot seguir evolucionant i desenvolupant- infinitament i mai tindrem dues PLE iguals, justament perquè cada  usuari és diferent en els seus interessos,  les seves capacitats i la seva visió particular  del tema. Un aspecte interessant a tractar i sobre el qual s'està començant a discutir en els fòrums sobre PLEs, és sobre com encaixar un PLE individual, amb les possibilitats de aprenentatge d'entorns més institucionals, com pot ser la Universitat, l'escola, l'entorn laboral, o en el nostre cas la pròpia Administració Pública.
El maneig d'un PLE permet a les persones, i indirectament a les organitzacions, siguin aquestes del tipus que siguin, trencar amb les dissociació clàssica entre treball, formació i aprenentatge, integrant tot en un mateix entorn. A nivell d'aprenentatge, contingut i continent es fonen, el que aprenem (el contingut), i com ho aprenem (el continent) són tan rellevants l'un com l'altre. El PLE permet l'aprenent prendre les regnes de la seva formació i alinear amb les seves necessitats personals i professionals de manera permanent i gairebé instantània. Per a l'organització, i com a segon punt, això suposa una integració total de la formació  en el dia a dia de la mateixa.
D'altra banda, la velocitat dels canvis i la complexitat, com a característiques essencials en l'era del coneixement i de les xarxes, fan que les organitzacions hagin de convertir-se en "Organitzacions intel ligents", capaços d'absorbir, filtrar i utilitzar la informació rellevant a una velocitat  gairebé instantània per poder adaptar-la canvi permanent. En aquest sentit, i com 3r punt, els PLE donen una eina i un estil de funcionament alineat amb aquests canvis.
Per a les institucions dedicades a la formació, el coneixement d'aquestes noves eines suposen la possibilitat d'adaptar i anticipar als canvis que inevitablement van a passar en un termini de temps breu en el camp de la formació, tal com apunten totes les tendències, i per tant pot donar-li en un avantatge competitiva, en la mesura que suposen millores i avenços que faciliten tant a formadors com a usuaris el desenvolupament dels processos d'aprenentatge.
A més, i com complement, la integració dels PLE en la cultura de la institució poden aportar valuoses eines per manejar i facilitar el flux intern de informació, així com la comunicació entre aquesta i els seus usuaris, aspectes clau per a la supervivència i l'èxit de qualsevol organització en aquests moments. Com a exemples, wikis internes o externes, blogs, FAQs, pàgines de suggeriments, eines innovadores de col·laboració oberta amb l'entorn, etc ...


Adaptació de l'article "Creació i gestió d'un PLE "de Josu Uztarroz”

diumenge, 20 de novembre del 2011

Obrir la finestra

L'altre dia vaig assitir a una xerrada de la Montserrat del Pozo (Escola Montserrat, Intel·ligències múltiples...), també va intervindre l'Alfredo Hernando. Els dos van fer referència a una clau que pot obrir portes per generar canvi en els nostres centres: No imposar-lo. Proposaven obrir finestres, establir diàlegs, adquirir coneixement compartit, llegir molt, escoltar el doble, estar atents a la lògica i situar l'alumne en el centre de la nostar reflexió. És per això que convido a llegir aquest article-notícia del diari La Vanguardia del divendres 18 de novembre:

http://www.lavanguardia.com/tecnologia/20111118/54239033559/reto-jovenes-pasar-consumidores-creadores.html

Gràcies

diumenge, 13 de novembre del 2011

Catòlics indignats

Trobo un punt de vista interessant el que planteja en Jaume Reixach en el article a lDiàri Avui-El Punt  del dia 13/11/11 . La indiganció és un mal camí, però pot resultar una espurna interessant per encendre focs nous i recuperar una mica de llum. El Concili Vatica II és un referent clau per entendre la missió educativa evangelitzadora d'un educador i educadora cristiana en una escola del Pare Coll.No hem d'oblidar que l'educador FEDAC és el " ...protagonista en l'anunci de l'Evangel" a l'escola.
 
http://www.elpuntavui.cat/noticia/article/7-vista/8-articles/474161-catolics-indignats.html

"Contribuir a millorar l'Església és contribuir a superar la crisi global"

divendres, 11 de novembre del 2011

Desenvolupament organitzatiu

L'estructura jeràrquica tradicional  es basava en tres nivells de gestió: l'alta direcció, que s'ocupava de definir l'estratègia, els comandaments intermedis, que tenien com a funció gestionar els sistemes i que traslladaven l'estratègia cap a la base i els resultats cap a la cúpula, i els comandaments de primera línia són els encarregats , els professors de les activitats docents el personal “no docent” dels serveis.

Segons Bartlett, aquesta estratègia va funcionar en el seu temps, perquè s'adaptava bé a l'entorn, però no serveix en la situació actual. L'escenari actual no es caracteritza pel creixement continu sinó per discontinuïtats estructurals (l'explosió de la informació i el coneixement), la tasca principal no és assignar els recursos, sinó acumular coneixement. El recurs més escàs per a les institucions, també l’educació no és el capital, sinó el coneixement, la formació  que posseeixen les seves persones.

Bartlett conclou que les claus de la nova organització són tres.
1r.- Un concepte de l'organització basat en les persones i les relacions entre elles més que en els procediments i les funcions. 
2n.-  Un canvi en la funció dels directius. Més que estrategs, controladors i implementadors es necessiten líders capaços de "construir" i desenvolupar l'organització, i emprenedors capaços d'innovar.
3r.-Una nova filosofia de gestió basada en els objectius, els processos i les persones.

Com planteja Bartlett, les organitzacions no són tan sols estructura. L'estructura només és l'esquelet. Les organitzacions també tenen fisiologia, en la qual el flux d'informació i coneixement presenta la funció del reg sanguini, i una psicologia que es conforma amb els valors de les persones i amb la seva manera de pensar i actuar que constitueix la cultura empresarial, marcada per nous reptes.

Les noves formes d'organitzar el treball, des del punt de vista de la qualitat de vida laboral, ofereixen a tots els empleats oportunitats per a la creativitat i la participació, la qual cosa afavoreix l'aprenentatge i la innovació.

Els nous models organitzatius comparteixen característiques comunes, com la importància de la cooperació, el treball en grup, l'aprenentatge i la innovació tecnològica.

Necessitats determinants del nostre model organitzatiu

La FEDAC és crea amb unes necessitats a les quals s’ha de donar una resposta amb un m odel organitzatiu que tingui permeti:
  • El coneixement de la missió i els objectius
  • La innovació contínua en serveis diversos per unes famílies globalitzades.
  • L’aplicació de noves tecnologies en projectes i processos educatius.
  • L’aplicació de noves tècniques de gestió en l’aplicació de projectes
  • Integrar la dificultat organitzativa i de gestió d’una fundació de centres educatius en el desenvolupament d’un producte d’una complexitat considerable com és un model educatiu en un temps real (societat=escola)

Disseny del Model

Per dissenyar i escollir el nostre model d’organització hem de partit d’un model de gestió que podem anomenar enginyeria educativa concurrent, el desenvolupament del qual es basa en un esforç sistemàtic per dissenyar de manera integrada, concurrent els projectes i els processos per la seva implementació en un model educatiu al servei de la societat.
Pretén que les persones que intervenen en el desenvolupament dels projectes i dels processos, des d’un principi, tinguin en compte un estudi sistemàtic i simultani de tots els elements del cicle de vida del producte educatiu, des de l‘objectiu inicial, el seu disseny conceptual, fins la seva implementació, incloent els indicadors de millora aconseguits, la qualitat, el cost i les necessitats dels alumnes i les seves famílies.
Exigeix  el treball coordinat i simultani dels diversos departaments de la fundació.
El treball concurrent substitueix el típic entorn de treball seqüencial, en línia jeràrquica d’actuació dels departaments, per un treball concurrent, simultani, en equip, de tots a partir del moment en que s’inicia el procés.
La enginyeria educativa concurrent necessita de la coordinació i integració de les diverses activitats desenvolupades per cadascuna de les àrees. Aquesta integració s’aconsegueix mitjançant la implantació d’equips de treball multifuncionals, formats per persones amb sensibilitatas diverses i complementàries, de departaments diversos.

Característiques de la gestió per processos concurrents:

A.      Persones funcionals formen part d’equips multifuncionals.
B.      Integració de la presa de decisions en el procés.
C.      Reagrupació dels llocs de treball.
D.      Treballar quan i on sigui més lògic i eficient.
E.       Es redueixen els controls, s’amplia la responsabilitat en la missió.
F.       La feina passa a ser un treball multidimensional.
G.     Es delega en les persones autoritat per prendre decisions.
H.      L’enfoc passa de centrar-se en les activitats al resultat (alumme) aconseguit.
I.        L’estructura de l’organització canvia de jeràrquica a matricial.
J.        Les tecnologies de la informació són la palanca de canvi.
K.      El paper dels directius passa de supervisors o elements de càrrega a líders.
L.       L’èxit depèn de la posada en pràctica i del suport dels líders.
M.    Organització matricial de pocs nivells

Etapes per implantar l’ enginyeria educativa concurrent:

A.      Conèixer perfectament la  missió i els objectius de la fundació.
B.      Identificar i presentar els processors-projectes crítics de l’organització.
C.      Desglossar en activitats i els passos de cada projecte.
D.      Disposar dels indicadors de gestió necessaris per avaluar l’evolució dels processos -projectes.
E.       Definir els responsables de cada procés.
F.       Definir els membres de les àrees afectades per obtenir l’equip interdepartamental.
G.     Ampliar l’equip quan sigui necessari per millorar el procés.

Proposta de model organitzatiu: Model matricial

El model que respon a les nostres necessitats i a la cultura organitzativa que volem desenvolupar és el d’una estructura matricial. És un sistema, anomenat sovint en gestió empresarial, de comandaments múltiples. Una organització amb una estructura matricial compta amb dos tipus d'estructura simultàniament. Una de gestió ordinària de processos consolidats i de caire executiu, que podríem anomenar vertical i una segona i més decisiva pel model que és la disposició horitzontal que combina les persones amb funcions o de departaments diversos per formar un equip de projecte, encapçalat per un cap de projecte o un grup, que és expert en el tema (mentor).

Amb aquest tipus d'organització es pretén aprofitar les estructures funcionals normals per formar el grup d'especialistes interdisciplinaris per al desenvolupament dels projectes. Quan una organització fa front a projectes que entronquen amb diversos departaments es fa obligatori adoptar l’estructura matricial,segons la qual els diversos integrants (interdisciplinaris) d’un projecte tenen una doble dependencia.

Avantatges i desavantatges

Sovint, l'estructura matricial és un mitjà eficient per reunir les diverses habilitats especialitzades que es requereixen per resoldre un problema complex. Un altre avantatge de l'estructura matricial és que concedeix a l'organització una gran flexibilitat per estalviar cost. Com a cada projecte només se li assigna la quantitat exacta de persones necessàries, s'evita la duplicació innecessària.
Un desavantatge és que no tothom d'adaptació bé al sistema matricial. Els membres de l'equip, per ser efectius, han de presentar habilitats interpersonals, ser flexibles i estar disposats a cooperar.

ESPURNA PLA ESTRATÈGIC 2011-2012


Hem comencem un nou curs, un nou repte, i aquest any el repte és doble.Aquest estiu les paraules més publicades i comentades han estat crisi i indignació. Tots dos crits furguenen el profund descrèdit de les institucions. La crisi va néixer en el sector financer i ens acaba afectant a tots, minvant la viabilitat econòmica dels nostres centres. Ahir, deia una analista “Si avui l’estat grec no pot fer front al primer pagament del deute, una nova retallada serà inevitable en l’economia europea, la recessió serà inevitable”. La indignació creix en aquests context de paraules i persones buides de contingut proactiu, i el primer símptoma és que les persones posen en dubte la competència de les institucions tradicionals, i això ens afecta a nosaltres,  com a  institució tradicional que ofereix un servei bàsic i com a col·lectiu d’educadors que tampoc creuen o dubten del sistema, i es senten perduts en mig de tantes “polítiques necessàries” per l’escola.

En el retorn als nostres centres ens trobem amb les primeres conseqüències de tot aquest batibull: retallada de les NEEdssd, endarreriment de les despeses de funcionament, retallada de vetlladors, dubtes més que evidents sobre el contracte programa... La quina hi faltava pel duro!! Cada dia és més evident i clar que el model d’escola tal i com la coneixem arriba a una cruïlla, una gran cruïlla!! Què fem?

·         Molts tenen la temptació de tornar a fer el mateix camí, tornar al punt de sortida i així successivament.
·         Molts decideixen emprendre un camí nou, sense gaires consideracions de cap a on va. Volen tirar endavant, ni que sigui a cegues.
·         Molts es detenen per analitzar el seu full de ruta, fixar el nord i decideixen el camí que els ha de portar a la pròximacruïlla.
·         Altres paren i veuen què fan els altres, esperant a decidir-se.

I nosaltres, la FEDAC?

Després del gran pas realitzat amb la creació de la Fundaciói el canvi de titularitat dels 24 centres, ens trobem  en aquesta cruïlla i som responsables de la decisió, del camí que hem de prendre, tots plegats.
El més important encarano ho hem fet, la situació actual ens aboca a una situació difícil i crítica. No cal donar dades, les coneixeu: finançament, continguts, professors, famílies, inversions.

Quin camí seguim? Ens quedem aturats? El dia a dia, la gran quantitat de feina que fem és important, moltes vegades urgent, però és estratègica?

Tenim un Pla Estratègic.

Si tenim un objectiu, si tenim un full de ruta a la FEDAC és perquè a més de fer feina, tots plegats dediquem esforços a buscar la resposta a les preguntes estratègiques.

Què és educar avui? Per què hem d’educar avui? Per a què hem d’educar als joves d’avui? Quèoferim a les famílies? Ho complim? Quina és la millor manera d’ensenyar? Quina és la millor manera d’aprendre? Qui ha d’aprendre?

Quantes preguntes, no? Realment, crec que ningú de vosaltres vol la comoditat de continuar com si aquestes preguntes no existissin, o no fossin per avui… Vosaltres, No!  Hem de donar resposta. Heu de donar resposta.

I les respostes a aquestes qüestions no són una pila de conceptes, una llista de receptes, un mapa de reptes, no. Crec que neixen en les nostres i les vostres actituds, amb la voluntat de tots plegats. Els titulars del centre són els qui LIDEREN, la punta de llança d’un projecte.

Proposo:

Primer:Ambició, la mateixa que la d’un bon frare predicador i fundador. Aconseguir resultats pot resultar relativament senzill, però mantenir-los en el temps és més complicat si no es té l’ambició de fer-ho bé. Fer-ho bé requereix esforç constant, treball en equip, obrir fronts nous, fer foc nou quan convé, requereix ambició per la qualitat.

Segon: Lideratge del directius, en aquests moments necessitem persones decidides; ja eren necessàries el15 d’agost de 1856. Si vosaltres no lidereu el projecte, no hi ha projecte. Si vosaltres no creieu en el projecte, no hi ha projecte. Si vosaltres no dirigiu el projecte, no hi ha projecte. Sou l’espurna que encén la flama.Ser líder no vol dir ser el millor en tot, vol dir treure el millor de cadascú pel bé del grup, saber treballar en equip,saber fer treballar en equip.

Tercera és la Millora constant i qualitat: No ens podem aturar , les novetats no s’acaben, ens queden moltes millores per assolir. La clau de fer les coses bé consisteix a creure que sempre hi ha un repte més, divers, diferent, per demostrar que sabem fer les coses. Hem d’estar atents a la millora, amb una mirada serena i una oïda oberta, perquè les novetats no n’hi prou deconèixer-les, cal analitzar-les i implementar-les per generar canvi. Qui no canvia, no millora.

Quarta: La Gestió eficient dels recursos és, en aquest moment i més que mai, un aspectetranscendental. Els diners ja eren importants per adquirir cases al segle XIX, la Gna Rosa Santeugènia, ho sabia llavors. I també ho sabem ara. No hem de mirar al passat per aconseguir millorar els nostres comptes, haurem de prendre decisions i llençar-nos a obrir més portes. Tenim una situació econòmica molt saludable. Tal com diuen els més savis de l’economia, si no tens deute i generes riquesa, ets ric. Hem de saber aprofitar la conjuntura per fer els deures bé i estar preparats per quan els vents ens siguin favorables. Tenim deures, no podem amagar el cap sota l’ala, hem de ser valents.Si ho som, l’obra de Sant Francesc Coll, la seva FEDAC, disposarà d’uns fonaments prou forts, sobre pedra sòlida.

I per acabar: La Competència i l’exigència de tots els membres de la FEDAC, directius, educadors i educadores, alumnes i famílies han de ser òptimes. Ser competent no és una possibilitat, és un deure; exigir la competència no és una possibilitat, és un deure. Cal millorar , la qualitat del sistema educatiu és millorable i per tant també ho és la nostra feina. Ens hem d’exigir ser els millors, i posar-nos en disposició d’aconseguir-ho. Ser els millors no vol dir ser el número 1, vol ser preservar la voluntat de fer la nostra feina cada dia millor, integrada en els signes del temps en que vivim però amb una perspectiva de futur, participar en l’educació d’unes persones que han de construir un futur millor.

L’escola, la FEDAC, és un repte que ens ateny a tos plegats i que necessita de la vostra il·lusió per ser escoles cada dia millors -i avui per avui no és un objectiu gens fàcil!- Tenim reptes i també dificultats, però també tenim la nostra força de voluntat, la nostra força interior que unida en tots plegats ens converteix en els millors defensors d’un projecte fet realitat, d’un tresor, Ell ens ho va ensenyar i estigueu ben convençuts que tots junts, estimant la nostra feina –la millor de les feines possibles!- estimant el nostre company o companya, els nostres alumnes, la vida diària, farem del nostre entorn un món millor.
Comencem un nou curs, com el de l’any passat, dur i amb molta feina, i necessitem força, molta força, la vostra força interior per afrontar aquesta feina amb confiança, esperança i alegria,...molta alegria!